A IMPORTÂNCIA DAS ARENAS DE INOVAÇÃO NO CONTEXTO DA “INOVAÇÃO ABERTA”

Jefferson José da Conceição

A inovação é item fundamental da competitividade das empresas, cidades e países. O modelo clássico de inovação de produtos, serviços, materiais e processos, vigente na maior parte do século XX, foi aquele em que a inovação era realizada em ambientes fechados no interior das empresas. Eram os departamentos e laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) das empresas os responsáveis quase que exclusivamente pela inovação. A empresa detentora da inovação detinha por longo período ganhos extras derivados do controle monopólico da inovação. Este é o modelo de “inovação fechada” (“closed innovation” em inglês).

Como mostrou Chesbrough (2003; 2006), a forma como ocorre inovação está mudando desde o final do século passado e neste século XXI. Vivemos em um mundo marcado por intensas e rápidas transformações. Entre as quais: a globalização da pesquisa e do conhecimento; a existência de um número cada vez maior de recursos humanos e instituições que lidam com a geração de novos conhecimentos e inovações; a influência das tecnologias de comunicação, que permitem um fluxo rápido e em tempo real de informações. Hoje, por melhor que seja o seu departamento de P&D, nenhuma empresa consegue reunir todos os melhores talentos e especialistas da sua área de negócio, e tampouco consegue reter todo conhecimento que envolve uma inovação. Atualmente, as inovações ocorrem com maior frequência, fluem mais rapidamente para fora de um domínio exclusivo e exigem grandes volumes de recursos financeiros.

A inovação tende a se dar de forma cada vez mais “aberta”, combinando ideias e conhecimentos novos surgidos no interior da empresa com ideias e conhecimentos oriundos do ambiente externo à empresa. Em outras palavras, também na fase da inovação o mundo interno à empresa passou a interagir intensamente com o mundo externo, por meio de vários formatos possíveis de parcerias. Este é o modelo de “inovação aberta” (“open innovation”, em inglês).

Neste modelo, os departamentos de P&D devem dialogar mais com os outros setores da empresa (finanças, área comercial, publicidade, etc) e realizar cooperações com outras empresas e instituições, como universidades, centros de tecnologia, start ups, fornecedores, empresas de comercialização, usuários, entre outros. Neste sentido, os parceiros da empresa na inovação podem estar localizados em várias partes do mundo (colaboração em rede). Registre-se que as inovações podem também ser aplicadas em mercados cada vez mais globais.

A cooperação pode se traduzir, por exemplo, na aquisição pela empresa de licenciamentos, patentes e propriedades intelectuais provenientes de outras empresas, organizações e instituições. E o fluxo também deve ocorrer no sentido inverso: as inovações internas da empresa podem ser socializadas com o ambiente externo, por meio de joint ventures, licenciamentos, spin-offs etc.

O quadro a seguir ilustra a diferenciação entre inovação fechada e inovação aberta:

PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO FECHADA	PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO ABERTA
As pessoas competentes trabalham para nossa empresa.	Pessoas que também são competentes trabalham fora da empresa. Precisamos trabalhar com pessoas competentes dentro e fora da empresa.
Devemos lucrar a partir de P&D. Nós mesmos devemos realizar descobertas, desenvolve-las e comercializa-las.	P&D externos podem criar valores significativos. P&D interno é necessário para reivindicar alguma parte destes valores.
Se nós realizarmos as descobertas por nós mesmos, conseguiremos o mercado desta inovação primeiro.	Nós não temos que, necessariamente, originar a pesquisa para lucrar com ela.
A empresa que primeiro alcançar uma inovação ganhará o mercado (desta inovação).	Construir um modelo de negócio (para esta inovação) é melhor que alcançar o mercado primeiro.
Nós venceremos, se nós criarmos as melhores ideias no negócio em que atuamos.	Nós venceremos, se nós fizermos o melhor uso das ideias internas e externas à empresa.
Deveríamos controlar nossas propriedades intelectuais, de forma que nossos concorrentes não lucrem com nossas ideias.	Deveríamos lucrar com o uso por parte de outros de nossas propriedades intelectuais; e deveríamos adquirir as propriedades intelectuais de outros, sempre que isto faça avançar nosso modelo de negócio.

Fonte: Chesbrough (2003), apud Hällbrant e Ingvarsson (2012). Tradução livre.

Hällbrant e Ingvarsson (2006) deixam claro que existem várias formas de praticar e realizar a inovação aberta. Esses autores sumarizaram parte das abordagens sobre o tema da seguinte forma:

“Surgiram maneiras diversas de praticar a inovação aberta em diferentes níveis. Hagel e Brown (2006) discutem o fenômeno da criação de redes, nas quais centenas ou mesmo milhares de participantes colaboram para criar novos conhecimentos com um organizador da rede que coordena a inovação distribuída, colaborativa e cumulativa. Etzkowitz e Leydesdorff (1995) discutiram o modelo de “tríplice hélice”, que se baseia em laços entre as instituições que se sobrepõem. Esses autores descrevem como a indústria, as universidades e os governos podem colaborar para criar inovação. Von Hippel (2005) pôs em evidência o potencial de usuários no desenvolvimento de inovações, em vez de apenas serem sujeitos passivos de inovações. De acordo com Almirall (2008), a participação do usuário ainda está apenas no início; igualmente faltam estrutura e participação do governo. Intermediários, tais como InnoCentive e Yet2.com, forneceram uma estrutura para que os usuários participem, mas são restritos quanto ao fluxo de entradas e saídas de ideias. Laboratórios vivos (Living Labs) são arenas onde os atores podem experimentar ambiente reais, abertos (Almirall, 2008). Nos “laboratórios vivos” autoridades públicas e cidadãos colaboram para criar, prototipar, validar e testar novos serviços, negócios, mercados e tecnologias (Niitamo, Kulkki, Eriksson e Hribernik, 2006). Outras formas de laboratórios abertos são aquelas realizadas com clientes, funcionários, fornecedores e especialistas (Sundbo, 2011)”.

Não obstante estas diferentes formas de praticar a inovação aberta, é aceito que para que este processo cooperativo da inovação aberta ocorra, as empresas, instituições acadêmicas, start ups e outros parceiros devem estar sintonizados quanto aos desafios, objetivos, agendas e cronogramas.

As arenas de inovação – espaços físicos / eventos nos quais estes atores e instituições se encontram – visam criar as condições favoráveis para este alinhamento em torno de desafios da inovação a serem enfrentados em determinado tema ou área. As arenas facilitam a interação entre os atores. Em outras palavras, nas arenas de inovação, as empresas buscam cada vez mais constituir uma rede de conexões com instituições, universidades, centros de pesquisa e start ups com objetivo de estabelecer desafios conjuntos e programas de inovação aberta.

Portanto, na prática, as arenas de inovação são espaços de networking, co-criação e colaboração em diferentes níveis.

Ainda de acordo com Hällbrant e Ingvarsson (2006):

“Há quatro dimensões de arenas de inovação aberta. Em primeiro lugar, a dimensão formal, diz respeito aos contratos formais e acordos de propriedade intelectual, que parecem sempre ser um problema em arenas de inovação aberta. Alguns redigem contratos formais, enquanto outros tentam contornar a necessidade disto, trabalhando em um nível tal que não haja a necessidade de trocar conhecimentos confidenciais. Em segundo lugar, a dimensão informal preocupa-se com a geração de confiança e motivação dentro de uma arena de inovação aberta. Em terceiro lugar, a dimensão física diz respeito a como a arquitetura da arena influencia as pessoas que nela participam - e, por esta via, permitir que elas trabalhem em conjunto de forma eficaz, partilhem recursos - e se a arena se estende para o mundo virtual. Finalmente, a dimensão estrutural diz respeito ao que os diferentes atores da arena realmente fazem juntos e como suas atividades e processos são estruturados”.

Uma característica bastante importante ainda em relação às arenas de inovação é o impulso que elas dão ao empreendedorismo das empresas iniciantes, especialmente as start ups. As arenas permitem um diálogo direto desses empreendimentos com os projetos estruturantes das empresas (por conseguinte, com potenciais mercados consumidores), com os governos (quando este está envolvido) e com as universidades e centros de pesquisa.

Cabe mencionar também que, no caso dos países em desenvolvimento, como o Brasil, o papel dos governos na estruturação de arenas de inovação cresce ainda mais em importância (note-se que o papel dos governos nos países desenvolvidos também é significativo). Em geral, nos países em desenvolvimento, é grande o distanciamento entre as empresas, as universidades e os empreendimentos do tipo start ups. Por conseguinte, cabe ao governo - em suas três esferas, União, Estados, Municípios - exercer o papel de broker (“quebrador de gelo”) e estimular a inovação aberta e as arenas de inovação.

Neste caso, parece ser bem adequado aos países como o Brasil a adoção do modelo de “tríplice hélice”, que alia Governos, universidades e empresas em projetos econômicos conjuntos que exigem superação de desafios tecnológicos. Este modelo é bastante aplicado em países avançados como Suécia, EUA, Alemanha, ainda que com diferentes variantes.

Assim, tendo em conta essa perspectiva, é que a Prefeitura de São Paulo, por meio da Secretaria de Desenvolvimento, Trabalho e Empreendedorismo e da Agência São Paulo de Desenvolvimento (Adesampa), organiza neste dia 7 de junho de 2016, a 1ª Arena de Inovação do Município de São Paulo. Esta Arena, que tem como principal tema os desafios para a Gestão de uma Cidade Global como São Paulo, apresentará aos participantes - gestores públicos, empresários, professores e estudantes – as propostas de soluções apresentadas pelos projetos do Programa VaiTec, bem como por outras iniciativas em curso na Gestão do Prefeito Haddad. A intenção é criar e fortalecer vínculos de relacionamento entre estes projetos e os participantes.

Jefferson José da Conceição é Pr. Dr. na USCS. É Diretor Técnico da Agencia São Paulo de Desenvolvimento (Adesampa). Foi Secretário de Desenvolvimento Econômico, Trabalho e Turismo de São Bernardo Campo entre janeiro 2009 e julho 2015. Foi Superintendente do Instituto de Previdência de São Bernardo do Campo (SBCPrev) entre agosto de 2015 e fevereiro de 2016.

Referências Bibliográficas:

CHESBROUGH, H. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press: Boston, MA, 2003.

______; VANHAVERBEKE, W; WEST, J. Open Innovation: Researching a New Paradigm. USA: Oxford University Press, 2006.

HÄLLBRANT, Markus; INGVARSSON, Johan. Creating Open Innovation Arenas. Chalmers University of Technology: Gottemburg, Sweeden, 2012. Report n. E 2012.

Disponível em: http://publications.lib.chalmers.se/records/fulltext/154956.pdf  

Artigo publicado no site do ABCDMaior em  7/6/2016.